相反的商业模式和逻辑，为何都能获得成功？

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【文/灵兽山天鲲】

现实零售案例中，有不少逻辑相反但十分出彩的业态，它们冲击着我们对零售常识的理解，甚至影响未来选择。比如线下体验感很一般的ALDI业绩很好，这与提供新的生活方式理念相悖；商品没有大卖场更没有电商丰富的Costco单店年销售24亿元，这与满足多样性需求的趋势不符；还有胖东来等线下生意很好的超市，用大卖场业态没落去解释也说不通。

硬折扣店ALDI商品价格极低，除了90%是自有品牌和集中大量采购这些与商品力有关的因素外，最重要原因是运营模式的极简化，这是用大幅度降低购物体验换来的。比如购物车需要用硬币租借，使用完后需要顾客自己放回原处；商品全用纸箱陈列，由于不是仓储会员店的高货架，这样的陈列往往不够美观，美陈效果对实体店的销售很关键。

还有核心商品只有1400个，每种商品都是极致精选，对多样性需求不够友好；1100平米的超市一个班次只有3-5人，从上货到收银什么都会都得干，其企业文化凝聚力不强，员工流失率占到一半，线上购物的便利性也缺少等等。总之是牺牲了很多消费体验这个实体店仅存的比较优势。

不过ALDI降低消费体验省下来的利润都回馈给了顾客，与性价比和质价比高的自有品牌构成了ALDI的核心竞争力，在竞争力达到极致时，奉为圭臬的线下体验也没那么灵了，表面上看这是低价做到极致的体现，但将其定位成为顾客创造了新价值更为准确，这何尝不是提供了新的生活方式？包括品种少节省顾客时间，高品质提高生活质量。

可见，所谓相反的零售逻辑其本质都是一样的，只是体现形式不同，ALDI提供的是另一种体验感、价值感和生活方式，它们带来的价值超过了便利和购物环境带来的体验，也能吸引到中高低端消费者。但仓储会员店Costco只服务中产阶层的消费群体。

由于仓储会员店服务细分客群，为了帮助顾客选好商品节省时间，商品数量也是做到了极简。Costco的4000个sku做的是宽类窄品，也就是全品类和大卖场差不多，但同种单品是极简极少的。事实上这与满足多样性需求没有矛盾，只是顾客不需要从几十种番茄酱中选择了，丰富度和多样性在全品类中都保留着。

至于胖东来等线下依然火爆的超市，是全链条精细化运营做到更好的体现，也就是将大卖场等传统零售没有做到的做好了，尤其是在商品力和服务力、店铺活性化和顾客需求满足以及企业文化方面，最终创造了与众不同的新价值，提供的也是生活方式和解决方案。所以大卖场的逻辑无法解释。

总的来说，零售的确没有标准范式。有的通过技术做到了赢家通吃，有的靠资本成功上市，有的做透细分市场获得超额利润，也有的依赖网络营销获取用户。其实无论哪一种成功，可能都存在一种相反的成功，但是不是真成功就另当别论，时间可以检验偶然还是必然。

ALDI、Costco和胖东来，它们的商业模式、文化背景和区域属性都有差异，其实这不重要，重要的是提供和满足了顾客想要的，而且完全超出了顾客期待。可见零售逻辑是辩证的，只要遵循本质就不存在相反一说，只是商业模式的不同。而零售常识关键点不是常识本身，而是如何将常识变成竞争力的问题，比如谁都知道商品力必须好，但如何做到更好才是需要研究的。